【獅子座】豆瓣網創始人：楊勃

【獅子座】豆瓣網創始人：楊勃

楊勃，豆瓣網創始人兼CEO。畢業於清華大學，後在加州大學聖迭戈分校獲得物理學博士學位。1998年加入IBM擔任顧問科學家，從事下一代磁記錄設備的計算模型工作。2000-2004年，在北京參與創立供應鏈管理解決方案方面的創業企業Egistics，並擔任首席技術官。2005年開始搭建豆瓣網，並在一年後成立公司。

姓名： 楊勃
別名： 阿北
職業： 豆瓣網創始人兼CEO
畢業院校： 清華大學/加州大學聖迭戈分校
主要成就： 創立豆瓣網

楊勃，畢業於清華大學，後在加州大學聖迭戈分校獲得物理學博士學位。1998年加入IBM擔任顧問科學家，從事下一代磁記錄設備的計算模型工作。2000-2004年，在北京參與創立供應鏈管理解決方案方面的創業企業Egistics，並擔任首席技術官。2005年開始搭建豆瓣網，並在一年後成立公司。

其豆瓣主頁自我介紹：

豆瓣的臨時總管。現在多數時間在忙忙碌碌地為豆瓣添磚加瓦。坐在馬桶上看書，算是一天中最放鬆的時間。我不但喜歡讀書、旅行和音樂電影，還曾經是一個樂此不疲的實踐者，有一牆碟、兩牆書、三大洲的車船票為記。現在自己遊蕩差不多夠了，開始懂得分享和回饋。豆瓣是一個開始，希望它對你同樣有用。

豆瓣網創始人楊勃

06年開始，豆瓣的規模每年都增長四倍。早年豆瓣用户的相似度很高，大家推薦出來的書、電影、音樂都符合彼此的口味。但是現在用户的構成太多元了，一些人十分推薦的書，另一些人可能並不喜歡，好比在一本在物理界受到極高榮譽的書，在一個歷史學家眼裏並沒有太大價值。豆瓣審視了自己“最核心的內容是圍繞個人產生的”的原則，決定逐步採取“去中心化”決定，弱化豆瓣網的媒體特徵。 至於具體的做法，楊勃會去掉一些公共內容，比如首頁推薦。去掉這些內容後，網民想要了解好看的書、電影，好聽的音樂，就必須註冊為豆瓣用户，並提供自己的興趣點。然後豆瓣根據用户提供的信息經過周密的算法後，向他們推薦書、電影、音樂。與此同時，“去中心化”更為豆瓣的二次融資提供了一筆巨大的財富：用户數量的提升和用户信息的提供。豆瓣去掉首頁推薦後，許多網民就失去了“只看不註冊”的這頓免費午餐。這麼一來，遊離於豆瓣外的500多萬固定網民有望註冊成為豆瓣的正式用户。用户提供自己興趣點後，在得到豆瓣推薦的文藝產品的同時，也為豆瓣完成廣告精準投放提供了必要條件。

豆瓣網在06年收到了IDGVC200萬的天使投資後再無資金入駐。06年豆瓣和千橡互動交換股權一事，經楊勃證實為謠言。楊勃認為，融資的數量應該和網站的規模相稱，豆瓣規模大了，正在準備新一輪的融資。“去中心化”給豆瓣帶來的海量用户量和全面的用户信息，為融資提供了最好的準備。但是，“去中心化”帶來的強制性用户註冊和強制性信息提供，必然引起用户的流失，只是數量多少的問題。數量大，則對豆瓣來説是一個顛覆性的災難。
“去中心化”所帶來的，是一筆財富，還是一個災難？只能交給時間去驗證。

精準的廣告投放

對於經營，楊勃沒有太大的野心，不過他過去以無廣告頁面廣受好評的豆瓣網，也許就要正式引入廣告商業模式。 豆瓣網的傳統盈利模式是：在每本書下懸掛不同的購書網站的logo和價錢。每次有用户通過豆瓣網的鏈接進入噹噹、卓越這樣的大型網上商城購物，雙方就會按照事先約定的比例進行利潤分成。這樣的盈利模式滿足一個小作坊的運營不成問題。但是當豆瓣規模做大了，團隊擴張，成本膨脹後，如此單一的收入渠道未必能夠滿足它的運營成本。加強商業化，是豆瓣擴張的內在衝動。

豆瓣傳統的渠道收入日益縮減。壓力首先來自網民的閲讀習慣的改變，越來越多的網民習慣於下載電子書，新浪、騰訊等門户網站開闢了免費在線看書的頻道後，更多網民失去了對高價格的紙質書籍的購買慾望。網友閲讀習慣由紙書向電子書的過渡，弱化了圖書分成這種商業模式。其次各種返利網站對豆瓣網的盈利也造成了影響，許多“狡猾”的用户在豆瓣網看完翔實具有價值的書籍推薦後，通過返利網站進入網上書城，返利商城便可以得到一定百分比的提成。這些都削弱了豆瓣傳統的盈利能力。楊勃已經找到了一條解決途徑。他認為未來豆瓣會大部分靠精準的廣告投放來盈利。圖書比價功能對用户來説很方便，它的收入只是水到渠成的收入，未來將不是主要的收入來源。

豆瓣已經開始嘗試廣告投放。例如《達芬奇密碼》頁面的右邊就出現了“合作出版社推薦”《大象的眼淚》圖文。豆瓣的廣告是通過算法做到的精準投放。就如《大象的眼淚》新書廣告絕不會出現在所有書籍的旁邊，因為豆瓣事先通過算法算出《大象的眼淚》的愛好者和《達芬奇密碼》愛好者的重疊度是最高的，然後將《大象的眼淚》廣告投放到《達芬奇密碼》頁面上。

商業化與定位

廣告營收的前提是廣告投放流量要足夠的大，豆瓣網下，書、電影、音樂的頻道在豆瓣中的流量並沒有期望中的大。反過來影響了精準投放的效果。如何將人氣變為盈利從而收回成本，不僅涉及豆瓣的經營，同時也在影響豆瓣的定位。

一個功能很類似百度貼吧的“小組”頻道，它的流量就佔領了豆瓣總流量的三分之一。螞蟻網總裁麥田在《豆瓣的真相》一文中估計豆瓣的小組流量甚至高達全站的70%以上。豆瓣網人氣旺的萬人小組的許多主題均是明星、養生、美容、服裝等。豆瓣網的傳播經理vivi小姐説，過去媒體對豆瓣的關注點集中在書、電影、音樂，近來媒體的焦點更多地集中在了小組上，還有一個媒體專門做了一個“豆瓣國貨化粧品小組”的報道。這些話題和書、電影、音樂沒有太大的關係，小組裏的火熱討論並不能反哺書、電影、音樂的流量。

理論上説，可以將這些熱門話題涉及的產品提煉出條目，然後走書、電影、音樂的的商業模式。但是楊勃沒有打算這些熱門產品自立出類似書籍的條目，他認為這些東西種類太少了，並沒有誰會從來沒聽説過某個手機的品牌。

因而對於百度貼吧引入了廣告的做法，豆瓣還沒有將這種商業模式引入小組中。因為它和豆瓣網“發現”的定位不一致。然而豆瓣要謀求發展必須解決融資的問題，因此第二次融資已經提上日程。

小團隊基因

小團隊作戰是豆瓣的特色，豆瓣成立1年後只有2個人，成立2年後只有5個人。楊勃認為一個web2.0的網站不需要人來產生內容，團隊人數和功能相稱就可以了，他們就是搭一個舞台，用户在上面表演，並不是自己要跳上去表演。 豆瓣已上線第三年，團隊裏的人數有25個左右。只在一年冬天，楊勃到高校開招聘會，擴充了不少他自己滿意的人才。對於剛剛搬動新辦公室的豆瓣網，最多隻能容納50人。雖然隊伍還在擴大中，但他不希望再搬一次家。

困境與成長的代價

豆瓣在未來面臨着兩個瓶頸問題。瓶頸之一，曾擔任過聯眾、和訊、雅虎CEO的謝文先生在點評豆瓣網的時候説，以書會友很雅，但是不現實：現實生活中女大學生見了面就談化粧品啊，男朋友啊，很少會討論到書。書、電影、音樂只是生活中的一小部分，這是豆瓣要大眾化的侷限性。楊勃卻認為豆瓣上會友的方式是多種多樣的，可以通過小組，不一定通過書。所有和生活有關的問題在豆瓣小組都會有討論。但是楊勃並沒有打算把化粧品、手機、服裝這些熱門產品歸納出類似書籍的條目。

楊勃很愛看書，豆瓣的員工每週都有一筆經費，為自己想買的書買單。對於一個有着濃郁書卷氣的總裁來説，是否願意下狠心將網站草根化對他自己來説是一個很大的挑戰。綜觀中國互聯網，每個網絡產品多少都帶有國外成功先例的影子。騰訊QQ之於ICQ；百度搜索之於Google；校內網之於Facebook；淘寶之於ebay，……唯獨豆瓣是一個例外。豆瓣剛開始沒有抄襲其他網站，完全按照楊勃的構想來搭建框架，然而這也給正是豆瓣的第二個瓶頸所在。

一個完全創新的網站在競爭中處於絕對優勢，可能它沒有對手。但是這也意味了它的無助，沒有對比，則難以看到自己的不足；遇到困難沒有前科可以借鑑，只能自己摸索、自己尋求解決的辦法，並且，它無法預測每一個細微的變動將給未來帶來怎樣的影響。就如06年的時候豆瓣嘗試過旅遊版的開放。開放後卻發現，它的發展軌道背離了豆瓣的初衷。豆瓣意在推薦中國新增的2萬多個景點，但是實際上，豆瓣發現只有一些重度旅行愛好者會去關注這些不為人知的景點。另外，旅行這件事情最大的價值是在於諮詢，比如交通、住宿而不是發現。所以旅遊頻道的開發就停滯下來了，已經隱藏在豆瓣網的一個角落。豆瓣一直在不斷地創新，不斷地嘗試一些新的東西。

但是創新得太快也要付出代價，有些網友反映，過幾天不上豆瓣就忘了某個按鈕放在哪了。楊勃表示，豆瓣現在的重點任務就是框架的完善和結構的調整，希望在調整期把所遇到的問題儘快解決完。